方正集团魏新：在变革与妥协中找平衡

　　1999年以来，方正集团给外界印象较深的是高层斗争与人事动荡以及方正科技数次“夺宫”之乱。作为局外人，我们可能永远不能像身处方正变局中的当事者那样了解事情的全部真相，但至少我们了解事情的某些方面、局部的事实。

方正集团董事长魏新先生

　　四年来，方正集团内部发生了哪些变化，现在的方正集团领导层在想什么，做什么？他们要把脱胎于北大这个百年名校、有着无数辉煌、荣誉及非议的这个大型企业集团带到何处去？

　　带着这样的问题，我们采访了方正集团董事长魏新。外界对魏新的评价是为人强势、办事铁碗。魏新对此很淡然，“不做则已，做事就要做好”。言谈间，我们听到更多的词汇是“相对”、“感觉”、“艺术”、“妥协”。魏新无时无刻都在表达对方正管理的一些思考：对方正进行彻底变革，同时在变革中寻找平衡。

　　魏新考虑的不仅仅是如何治理方正集团，如何规划方正的发展战略。他看得更远，想的更多：方正集团如何成为高瞻远瞩的企业，如何使企业做到基业长青？魏新认为，企业文化至关重要。北大有严谨的科学作风、兼容并包的文化传统，方正早期有技术创新精神，员工有创业激情和拼搏精神。但是这些远远不够，需要剔粗取精，同时需要补充、增加现在没有而作为现代企业又必须具备的理念和精神。

　　魏新说，今年抓的主要工作就是重塑方正集团的企业文化。

访谈录：

　　记者：方正集团发生一系列高层变动的根源是什么？与当时集团领导的管理有关吗？

　　魏新：我当初接手的方正比较乱，用媒体的话说就是“人事地震”，平均每两年一次。从根上讲，不完全是体制的问题，跟高层领导之间对一些重大问题的认识不统一以及个别高层领导人得不到大家的充分信任有关。

　　记者：您1999年10月主持方正集团的工作以来，4年来，在哪些方面改变了方正？

　　魏新：不能说我一个人改变了方正。如果说是改变，就是扭转方正混乱的局面，改变“诸侯割据”的不正常状态。记得当初让我当董事长时领导要我在干部会上讲几句，我说，首先我得感谢各级领导、王选老师和我的同事们对我的信任。我现在的心情可以用八个字来形容：“诚惶诚恐、如履薄冰”。这句话是1989年吴树青先生来做北大校长时说的，为什么要重复他的话，坦率地讲，当时学校找我，我是不愿意来的。为什么不愿意来呢，除了个人职业生涯选择意愿之外，一个重要原因就是因为方正不同于一般的商业企业，这可以从三点上看出来：第一、方正这个企业，上至总书记、下至各级领导，包括各个社会阶层和媒体都极为关心，北大方正打个喷嚏，媒体就会说感冒了，别的企业出了问题可能过了就过了，而北大方正不同，它的一举一动都会受到各界的高度关注。第二，方正和北京大学有着密不可分的血脉关系。北大是百年老校，在中国历史上有着特殊的地位。方正的成败兴衰，关乎到北大的清誉。第三，靠王选老师当初的激光照排发明，这个企业曾经创造了辉煌的业绩，但现在面临着一大堆问题，不仅要解决这些问题，还要重创辉煌，而跨越辉煌很困难，责任重大，所以我说是诚惶诚恐。

　　我个人能力有限，一个人再有能耐，即便浑身是铁，又能打多少钉？我非常清楚：要把方正搞好不是我一个人的事情，必须公司上下群策群力，所谓“兄弟齐心、其利断金”，一个筷子很容易被折断，而一把筷子就很难被折断，做事情就是这样，要群策群力。

　　记者：接手这样一个企业，怎样做到让大家心往一处想，力往一处使？

　　魏新：有人会说你有何德何能，凭什么与你一起干。我说我承诺三条，如果我做得到这三条，大家就可能和我群策群力了。第一、我承诺在董事长这个职位上，决不谋求个人私利，过去为什么会有那么多问题，就是因为高层中有人总是被怀疑在谋求个人利益，除了我个人不谋求私利之外，我也会坚决反对和制止任何其他人把个人利益凌驾于公司利益之上；第二、我承诺决不结党营私，拉帮结派。我坚决反对任何人搞企业政治，企业是搞经营的，不是搞政治的；第三、我个人能力虽然有限，但我会竭尽全力、竭尽所能把我该做的事情做好。有了这三条，我想大家就愿意和我一起把方正做好。我想告诉方正全体员工：哪些是我们提倡的，哪些是我们反对的，这不能不明确，大伙在这些问题上要统一。要能够团结大多数人在一起工作，当时的中共中央政策研究室主任藤文生同志给我写了个条幅：“海纳百川，有容乃大；壁立千仞，无欲则刚”。要能接纳有不同观点不同意见的人，才能团结大多数人，自己没有私欲做事情才能强硬得起来。

　　记者：您接手以后，具体采取了哪些措施？

　　魏新：做事情要先简后繁，先易后难，先有形后无形，这是我做事情的一个原则。有形的调整主要是指业务架构和组织管理结构的调整，无形的调整则是指思想认识和理念方面的调整。对一个企业进行调整，思想观念的调整十分重要，但也十分困难，而且一定要在有形调整基本完成之后再进行。无形调整要建立在有形调整的基础之上，要把业务和管理的架构理清调整上路之后再做无形的调整。否则的话，公司业务不见成效，管理架构不清，你去讲理念、观念，讲企业文化，谁会有心思听？所以不能先做无形的再做有形的，否则大家很难接受，而且观念变化要有一个过程。过去，方正是一个专业化公司，是以王选老师的自主知识产权的激光照排系统起家的公司。后来这套软件系统使我国的印刷业和媒体产业引发了一场革命，“告别铅与火，迎来光与电”。王选老师因此重大贡献荣获了国家科技最高奖项，同时方正也赢得了巨大的荣誉。由于方正在这一领域掌握了80%以上的市场，所以也赚了很多钱。后来开始多元化的拓展，比如在IT之外，做过精细化工、房地产、金融等等，现在总结起来有两大问题导致这些做得不很成功。第一，当初走多元化道路，没有事前想好，没有框架，没有整体思路。第二，是用人，专业化的事没有用专业化的人来做，而是让做IT的人转行去做多元化，这是很大的失误。

　　现在，我们确定了企业发展战略，就是专业化基础上的多元化，类似于GE的模式。GE有几百家公司，每个公司都做专业的东西。实际上我们两年前就提出这个问题，并且去付诸实施。

　　还有就是企业文化，企业文化是我们今年要做的事情。我个人认为企业文化非常重要，是更高层次的问题。像方正这种企业就要先调整好有形的东西，才可以谈企业文化，不然大家根本就无心去听这些。企业文化是无形的，我给企业文化下了个定义是——全体员工行为习惯的总和。一个好企业要有稳定的核心理念，它在员工心目中要像教义在教徒心中的地位一样。任何一个好的公司都是这样，柯林斯写过一本书：《基业长青》，专门探讨什么样的公司才是高瞻远瞩的公司。一个可以发展几十年一百年的公司，企业文化起了很大作用。方正文化有很多优良成分，但也有不良的东西，这是无庸讳言的。作为企业领导要做的事就是把不良的东西从员工头脑中清掉，把有利于企业发展的核心理念贯彻下去。

　　记者：在提倡什么反对什么，核心理念很清楚的情况下，公司业务有没有什么实质增长？

　　魏新：这4年应该有明显的增长，去年产值是145个亿，前年116亿，基本上增长了20%。

　　记者：这些理念实施到现在，您对这个结果是否满意？

　　魏新：我向来做事情反对一蹴而就，我反对“休克疗法”，做事情要把握其节奏，判断哪些现在该做，哪些可以等等再做。有的事情看起来容易做起来难，有时还要靠感觉。什么时候该做什么，在这个问题上，高层之间要沟通、协调。我向来认为管理是艺术，不是技术。之所以说是艺术是因为有时候要靠感觉，而不完全靠纯理性的分析。举个例子，方正科技搞架构调整，我兼方正科技的董事长和总裁，架构调整时开过很多会，搞了很多调研，很多人以为架构调整完了就没事了，就像一个机器做好了转就可以了，其实这是误解。我前些天刚和方正科技的高层谈理念上的东西：不要以为架构调整完了就可以高枕无忧，没有任何一个架构是一劳永逸的，只能找到一个相对比较适合自己企业发展的架构而已，架构只能是相对合适。想要最大限度发挥这个架构的利、减小弊，这取决于管理团队对管理架构利弊的了解是否透彻。实施过程中还取决于人的协同，同样的架构不同的人和团队对架构的认识不同，其结果是不同的。对一个企业来讲，产品部门和销售部门产生矛盾是必然的，这也是任何管理架构都无法避免的。譬如产品卖得不好，销售部门会认为产品部门研发的产品有问题，不适销对路，产品部门会说是销售自己做得不好，都不找自己身上的问题，其实双方都有问题。这时，这两个部门领导的协调和沟通就尤为重要了，高明的领导不会听了下属对其他部门的抱怨就立即去兴师问罪，而要仔细分析，认真沟通，化解矛盾。否则就会各护各短，形成两派，工作问题变成个人恩怨，那就麻烦了。

　　记者：都知道，您以前是北大的老师，在管理方面的经验和感觉从哪里来的？

　　魏新：我读研究生时跟厉以宁教授学过经济、金融和企业管理，后来在北大做过研究所、学院的领导工作，也介入过学校财务和产业管理的领导工作。为什么我讲“海纳百川、有容乃大”，做管理的感觉与人的性格、原则、做事方式都有关系，头脑一定要清醒。要善于团结不同特点的同志一道工作，要有容人之量，多看别人的长处。一个管理团队如果能够相互间做到以人之长补已之短，这个团队的力量就会成倍增长。读书有用，但书读的多并不意味着一定就会管理，读书还有个悟性问题。读书是在读前人积累的东西，但读完后在做的过程中你是否悟到了这些东西就是另一回事了。读书要用心去体会，包括在实践中的悟性都很重要。

　　记者：靠感觉做事情有时候是不是像赌博？

　　魏新：赌博谈不上，首先做事情不能全靠感觉，我们讲管理是门艺术，有时候要靠感觉，并不是鼓励人们做任何决定都靠拍脑门。其次，管理的感觉一方面来自于悟性，一方面来自于大脑对各方面信息的综合处理。就像模糊数学一样，不一定完全依赖于精确的数字分析。

　　记者：都说王选老师是方正的精神领袖，他是如何看待您的关于方正未来的发展思路的？

　　魏新：我让王选老师看我们制定的企业文化和发展战略思路报告，他看完后说了几点感受：“第一、现在抓方正的企业文化重塑时机很合适，这是我很早就想做但一直没有做的事情，支持你搞这个。第二、方正应当走专业化基础上的多元化道路，同意你的做法。第三、专业化的事要由专业的人才来做，这个观点是对的。从92年起我们就做房地产，在这个领域都赔了钱，其教训就是找做IT的、做老师的去做这个事。今后做任何事情，没有专业人才，肯定是不行的。”

　　记者：您怎样看待北大的文化与方正企业文化？

　　魏新：北大文化和北大方正文化不一样。北大方正起初有很多北大老师，北大方正企业文化不可避免地带有很多北大文化的东西。北大文化有很多优良的东西，譬如勤奋、创新，都是很好的校园文化。学校是教书、育人、科研的单位，这和企业很不同，虽然学校和企业都是组织，但由于组织的宗旨和目标不一样，北大方正的组织文化一定和北大的组织文化不一样。

　　记者：那是不是两者的差异越来越大了？

　　魏新：本身作为两个不同性质的组织，差异一定存在。学校和企业是两个不同组织，其宗旨、目的和任务均不相同，其理念肯定不一样。举个例子，比如遇到问题就联名越级上书的做法，在学术争鸣上，不同的学派可以不经行政领导的同意在外发表不同的学术观点，但在企业中就不能允许形成派别去越级告状。这在企业就应该完全杜绝。企业组织和学校组织完全不同，企业管理和学术争鸣不一样，企业要做到令行禁止。企业有商机的问题，错过就没有了。不是不允许反映问题，但要一级一级的反映。学校也不应对此类事进行干预，否则这个企业没法管理。当然如果你认为你的上级有问题，你向他提出了他不加理睬，你可以越级反映，如果反映到了我这里，我不处理，那你可以继续上访。做事情一定要按程序办事。不然，企业没法管理。按组织程序办事，对企业的稳定发展至关重要。

　　记者：您这样做事，有没有遇到特别大的阻力？

　　魏新：绝大多数的员工都很支持我的工作，没有特别大的阻力。这和人的办事方式有关系，时机把握不好，可能就会有大的阻力。在方正还没听到什么特别大不了的问题，这和董事会的团结有很大关系，我们的观念在一点点融合、统一，高层的沟通很到位。管理的一种艺术就是要会在不违背根本原则的前提下进行一定程度的妥协。

　　记者：您认为在什么情况下可以妥协？

　　魏新：不要讲什么事情应该怎么样，要讲什么事情到了什么时候应该怎么样。有很多事情该不该做？该做，但没到时机你就不能做。做事情不能光看该不该做，还要看能不能做，该不该做讲的是最终的长远目标问题，能不能做讲的则是一个如何选择一个适当的时机才能尽快实现这一最终的长远目标问题。时机不到，该做而不能做的事情你强行去做，只能适得其反。所谓“欲速则不达”，就是这个道理。很多事情是该做，但时机不够，那就要放一放。如果我认为是该做不能做的时候，就会妥协。

　　记者：北大校训把创新放在第一位，北大方正为什么首先讲诚信，后讲创新？

　　魏新：我们核心理念的第一条是诚信，为什么要把诚信放第一，诚信就是“方方正正做人，实实在在做事”。这里边包括了几个层面：第一、与合作伙伴、客户要讲诚信，一诺千金。现在的大环境不好，中国整个的诚信体系还没有建立起来。市场经济要建立诚信体系，作为细胞的每一个企业都要从自身做起；第二、在企业内部，部门和部门之间，上下级之间，同事之间也要讲诚信。诚信和正直牵扯到每个员工。我所说的正直不是僵硬死板，“正而过则愚，直而过则拙”，要有一个度，我们提倡“正而不愚，直而不拙”。你对周围的事物要有一个正确的认识，做企业要灵活，既要有原则性，又要有一定的灵活性。

　　记者：企业真正贯彻诚信是件很难的事情。

　　魏新：做得好就不难。比如方正科技有审计法务部，除了对财务进行稽核，对员工是否按照管理程序做事，以及对公司行为是不是违规也要进行监督。开始它是一个临时机构，刚建立的时候阻力很大，这和当时的企业文化有关系，当时的文化是说我们每个人都是企业的主人，稽核是对员工的不信任，我当时对这种观点很不以为然：中国共产党还有纪律检查委员会呢，你能说共产党对自己的党员都不信任？这个临时机构开始工作后纠正了不少问题，该处理的就处理，大家才看出这个机构的设立是很有必要的，企业内部要有这种内控机制，如果你不搞鬼，它就形同虚设，这是为了防止出问题。后来审计法务部正式成立了，人们也都接受了它，这需要有个过程。

　　所以企业文化不是搞搞活动，贴贴标语就行了，企业文化要靠理念的灌输，要让员工形成一个明确的行为习惯。企业文化重塑首先要制定核心理念，这个核心理念在十年甚至更长的时间都适用，不是说要把它贴到墙上就了事，而是要用来考察管理制度是不是符合这个核心理念。比如理念上说要高效，而你在管理程序上无用的环节太多，比如审批一件事情要14道程序，14人都签字，实际上谁也不负真正的责任，这样的程序就有必要简化，把不必要的都删除，要制定之，实行之。制度的确立对员工产生了很大影响，不按这个制度办事就处罚你，你按制度办的好就奖励你。什么叫行为习惯呢，就是员工在碰到实际问题时，直接的反映是按制度办事，是一种下意识的行为。由于制度是符合企业核心理念的，这样的行为一定对企业有利。

　　记者：方正企业文化做到这一步了吗？

　　魏新：我们的企业文化建设去年才开始做。方正集团整体的企业文化理念已经确定下来了，目前方正科技正在试点，已经初见成效。方正集团下属的很多企业由于经营范围、业务特点不同，其企业文化也会有自己的特点，企业文化的重塑需要一个过程。

　　记者：方正集团，对您而言有多重要？

　　魏新：其实你不应问方正对我个人有多重要。方正是一面旗帜，只能高高飘扬。对我个人而言，坦率讲，我以前是想走学术的路，做得也不错，也拿国务院特殊津贴，在我们那个学术领域也算是权威了。当初让我来做，我不愿意，不是我担心自己能力不够，而是我不愿意再大幅度地转变自己的职业生涯，尤其是在以前的职业生涯前程似锦的情况下，更不愿意。当时是组织通知我，决定让我来干，我是党员，我没有选择。我的性格是要么就不做，要做就做最好。

　　记者：柳传志说要把工作当作性命来做，您认同这种说法吗？

　　魏新：我无意去点评柳总的说法，“把工作当作性命来做”表明了柳总高尚的人品，我对柳总一贯很敬佩。但我觉得不一定把这种说法作为一种对所有员工的要求。就像我们不应把对共产党员的要求作为标准去衡量一个一般公民一样。对员工不能要求他们“把工作当作性命来做”。如果一个企业这样要求自己的员工，可能会适得其反。我们要求员工把工作做好，但并没让你命都不要了。我不是不赞成柳总的观点，我只是说，中国古代哲学上就非常讲中庸之道，这绝对是很正确的，所以你要找平衡点，找到平衡点效果会更好。柳总之所以说“要把工作当作性命来做”，是他对自己的严格要求，是其高尚品格的反映。